1988年に誕生し、会員制食品宅配事業の草分け的存在としてオーガニック市場を開拓してきた「らでぃっしゅぼーや」。2012年からはNTTドコモの子会社となり、2014年に就任した国枝社長は社内改革に着手した。10人以上の出向者を戻すだけでなく、畑違いの携帯キャリア経営の現場で採った手法も取り入れる。その発想について聞いた。（聞き手／多田洋祐 ビズリーチ取締役・キャリアカンパニー長）
エンジニア出身社長の「運動神経を持ったインテリジェンス」とは
多田 国枝社長はキャリアを技術者としてスタートされたと伺いました。
国枝 大学は電気・電子工学科を出て、日本電信電話公社（現在のNTT）では事業部門の技術局に入りました。研究者や博士になるクラスメートも多かったのですが、私はマネジメントに関わる分野に関心がありました。27歳でスタンフォード大学大学院へ留学した際も経営管理の勉強をしました。ただ、30代後半までは学会で論文発表もしており、研究者として大学の先生を目指すのか、あるいはNTTでマネジメント職を続けていくのか、とても迷っていました。
多田 その悩みを抱えながらも、マネジメントの道、そして後に社長としての白羽の矢が立ったのですね。どういう経験や実績があって指名されたとお考えですか。
国枝 40歳頃にワシントンDCにある世界銀行で3年間勤務した後、2003年にNTTドコモへ転籍になってからも国際担当を7年務めていました。すると、2010年に九州支社長に指名され、スマートフォンの流行と共に九州・沖縄地区の売り上げ増を図ることになりました。そこではスタンフォード大学で学んだことが役に立ちました。九州支社でのマネジメントは、大組織の長としての仕事でしたから、務めていた3年の経験が今のベースになっています。
多田 社長がマネジメントをする上で、根幹にある哲学や大事にしていることは何でしょうか。
国枝 「運動神経を持ったインテリジェンス」と言っています。私はもともとエンジニアですから、「1＋1＝2」になることを現場で確認したいわけです。いろんな経験をし、知識を知恵にして、それを新しい場面でもアクションにつなげることを基本にしています。
知恵は使わなければ意味がないと思っていますし、評論家にはなりたくないのです。必ず自分で試してみて、悪ければ直す。安定している環境ではアクションは不要かもしれませんが、らでぃっしゅぼーやは企業としても変化するタイミングです。変化し続ける市場環境に対応するためにも、蓄積してきたインテリジェンスをアクションにつなげなくてはいけない。その考えを実践で試せるのは面白いことですね。
多田 国枝社長のそうしたものの見方や考え方を風土として定着させるために、どのような取り組みをされましたか。
国枝 九州支社長時代にもやったことですが、まずはランチミーティングです。一度に10人くらいずつ、全社員とお弁当を食べながら、仕事や趣味の話をしました。
1回のローテーションで約3ヵ月かかりますが、初回は就任してすぐやり、2回目も1年後に行い、社員の持っている考えが少しずつわかってきました。
それから、春の事業計画発表と秋の修正計画の頃には、北海道や大阪にある物流センターの現場に出向いて事業計画策定説明やQ&Aを行い、夜に時間があればみんなと宴席の場で話す機会も設けています。私たちは「キャラバン」と呼んでいます。
多田 現場も定期的に回っているのですね。NTTドコモとらでぃっしゅぼーやではどんな違いがありますか。
国枝 企業風土が全く違いますから、当然マネジメントスタイルも変えなければなりません。
九州支社は通信分野の経験が長い社員が多いですし、私も同じ畑ですから、一言伝えればおおよそ理解してくれます。
一方で、らでぃっしゅぼーやで私は門外漢です。まさか私にお呼びがかかるとは思ってもみなかったですし、農業、農産品、農薬や化学肥料、それから添加物等の加工食品の知識がないこともあって、当初、社長就任の打診を断っていたくらいです。
ただ、私はもともと好奇心が強い気質ですし、やはり「人間万事塞翁が馬」といいますか、チャレンジする価値があるかなと思い始めました。2014年の5月末に社長になって、ようやく3年近く経ちます。
多田 門外漢として、いかにご自身のマネジメントを浸透させていったのでしょう？
国枝 忍耐強く伝え続けるに限ります。社員が見聞きしている市場環境と、私が伝えていることが合致していると思ってもらうためには、私が率先して繰り返し伝えなければ、やはり社員も腹落ちして行動に移せませんから。
それに、異業種であっても、「組織をマネジメントをする」という意味では、会計や財務、人事、それにマーケティングも作法は同じですからね。
「お客様の声」を役員含め、社員全員で聞く
多田 就任当時の経営課題と、着手した改革についてお教えください。組織編成は変えられましたか。
国枝 改革当初はNTTドコモから役員だけでなく部長クラスも含めて10人以上の出向者がいましたが、私が社長になってからはその多くを返しました。
理由はさまざまですが、やはり上級職の席がしっかり空いていなければ、プロパーの人材が頑張れない。現在は役員陣にもプロパーがいますし、部長陣は外販部長を除いて全てプロパーです。
多田 なるほど。実際の業務についてはいかがですか。
国枝 顧客視点と生産者視点をバランスさせようと考えました。オーガニック食材は事業の牽引的な商品ですから、農家とのつながりを重視してきました。その反面、顧客視点からのアプローチが弱いと感じたのです。
具体的にはお客様からいただくクレームに対するアクションが手薄でした。そこで改革したことは、「お客様の声」をみんなで聞くために、2015年9月1日の朝礼でCS宣言をしました。建設的なクレームは部署ごとにPDCAを回して改善し、その結果をホームページに掲載しました。お客様の嗜好やライフスタイルの変化に合わせ、事前検品の強化や、商品のリパックなどもより注力するようになったのです。
多田 顧客の声はどこまで徹底して聞いているのですか。
国枝 顧客からいただいた声は実際に録音し、役員まで全社員が聞いています。これは私がNTTドコモの国際担当だったころ、出資先で韓国の最大手通信キャリアのコリアテレコム（現在のKT）で目にしたのですが、彼らは役員がコミュニケーターの横に座って、リアルタイムでお客様の声を聞き、サービス改善に努めていました。
大規模な会社ではなかなか難しいかもしれませんが、らでぃっしゅぼーやの規模なら同様のことが可能だと感じました。今でも社員全員が「お客様の声」を聞いたか、部署ごとに確認してもらっています。
多田 意識改革のほかに、ビジネスモデルの改革にも乗り出していますか。
国枝 まず、従来の食品宅配では定量的なアプローチを進めました。具体的には、新規集客の際に優良顧客が入るチャネルを可視化し、CPA（顧客獲得単価）とLTV（顧客生涯価値）を見て、ROAS（＝LTV/CPA＝投資した広告費用の回収率）の高い順に人・物・金のリソースを割り振るようにしました。
商品の販促カタログやWEBページでもスペースアロケーションを定量化し、売れるものはより大きなコマ数を取り、掲載頻度を高くするなど、既存事業の磨き上げをしました。さらに新規ビジネスとして法人をクライアントとするBtoB事業を始めました。
多田 どういった事業でしょうか。
国枝 保育サービスなどを手がけるポピンズと提携し、首都圏を中心とした保育園の給食に使う食材を提供しています。我々はオーガニックのおいしい食材をポピンズの園児たちの親御さんへアピールでき、ポピンズとしても安心安全の食材で給食を出すことがメリットになり、まさにWin-Winの関係です。それからNTTドコモグループであるABCクッキングスタジオにも食材を提供をしています。今後もBtoBは増やしていくつもりです。
2020年には「1兆円規模」になるためのアドバルーンを
多田 今後の宅配食品や有機野菜を主体としたオーガニック市場の展望はどのように見ていますか。
国枝 オーガニック市場としては現在1300～1500億円くらいの規模があります。社長に就任してすぐ調べたのは欧米の市場規模です。らでぃっしゅぼーやは現在、創業して30期がスタートしたところですが、私どもの創業年とほぼ同じ年代に市場が広がり始めたEUや米国では、すでに4～5兆円市場になっています。人口比からすれば、日本でも1兆円近くの市場になる伸びしろはあるはずです。
多田 今の7倍はあると。何かきっかけを得ることで、市場の拡大可能性はあるとお考えですか。
国枝 ひとつには、2020年の東京オリンピック・パラリンピックがあります。2012年のロンドン、2016年のリオと同様に、選手村やメディアセンターにはオーガニックを主体とした食材供給がなされており、2016年末には東京オリンピック、パラリンピックの組織委員会から食材調達に関するガイドラインが出ています。
できれば、そこにはらでぃっしゅぼーやから食材を供給したいところですね。言い換えれば、2020年の東京オリンピック、パラリンピックでオーガニック食材のアドバルーンが上がるようなものです。
多田 消費者の健康志向が強まるほど、マーケットとしては大きくなる目算でしょうか？
国枝 その点は難しく、安心・安全・健康はオーガニック食品の最たる要素ですが、消費者からはもっと産地や加工場といったトレーサビリティにフォーカスしてほしいという声もある。健康ひとつとっても、多少の添加物が入っていても、生活習慣病の予防にもつながる機能性食品を優先する人も増えている。安心・安全・健康という枠組みそのものが変わってきていますし、消費者には選択肢がある。だから、両方を提供する必要があるだろうと。
多田 必ずしもロジカルにマーケットが作られているわけではないのですね。
国枝 日本全体の少子高齢化に伴い、日本全体の「総胃袋」の容積も急速に縮まっています。だからこそ工夫もしなければいけません。ここ数年間で「今、何が売れているのか」を調べたら3つのカテゴリに分類できました。「時短」「健康」「プチ贅沢」です。
たとえば時短なら、我々にも「私が仕上げる10分キット」といった人気商品もありますが、お客さまのニーズに合わせて知恵を使わないと、より多くの胃袋をつかんでいけませんから。このオーガニック食品というマーケットに真摯に向きあってお客様へ本当の価値を提供していきたいと思います。