■　評価の基本５

　
　 　

１．広義の能力主義

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　年齢や勤続等で賃金を決める年功制に対して、「能力や成績、取り組み姿勢などを評価し、賃金等処遇に反映させようとする考え方」を、一般に能力主義という。

　新聞などでは、職能給、職務給、年俸制など、年功賃金以外のものを総じて、能力主義としているところが多い。

２．能力主義と成果主義
　能力主義と成果主義」と分けて考えた場合は、次のようになる。　

能力主義

「何ができる」という職務遂行能力を処遇の基本とし、取り組み姿や仕事の結果・成果を加味して、処遇に反映する考え方。

成果主義

「何をどれだけやったか」という仕事の成果を評価し、処遇に反映する考え方。

能力主義と成果主義の主な相違点

　

能力主義

成果主義

評価の対象

インプット（投入能力、投入努力）とアウトプット（成績）、ウエイトは階層別に変える。

アウトプットのみ。
職務価値とその達成度によって決まる。

評価のルール

上位等級者が簡単な仕事をしても高賃金を支給する。同一職務で賃金格差が出る。

簡単な仕事を担当すれば、賃金は低くなる。職務異動で賃金が上下する

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　一般的な評価項目は次のとおりです。⇒　評価項目一覧表

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　確かに、大企業では成果主義の導入が目立ち、新聞報道もおおく見られる。
メディアは珍しいものや、いままでと変わったもの、あるいは珍しい点（多くの場合は全体の制度からみればごく一部）を、取り上げて報道する傾向があるので、鵜呑みにはできないが、実際にも、成果主義的な考え方を取り入れている企業は多くなっている。

　成果主義というのは、成果を出すための投入能力や投入努力よではなく、創出された成果のみで評価し、処遇に活用しようという考えである。
　「努力したとか、しないとか、ラッキーアンラッキーは関係なく、結果がすべてよ。」という考えであり、まさに、経営者が社会に対して負っている責任と同じようなものである。
それを経営者が社員に対して、求めようということであるから、やはりそれなりの条件が必要になってくる。
そのへんを、クリアにしないで、経営者の都合であるいは、他社がやっているからという理由だけで成果主義に走るのは、逆効果ではないだろうか。

１　成果主義を理解し納得するためには、経営者とおなじくらいの職業意識が必要である。
中小企業では、その職業意識の高揚のほうが先である。
仮に、そういう意識の人がいたとすれば中小企業の社員をやっていないはずである。

２　成果主義を理解し実行するためには、経営者とおなじくらいの権限と責任、そして、それに見合った処遇（賃金等）が必要である。
中途半端な権限委譲で成果主義を実行したら、社員は一番苦しむ。

３　成果主義を理解し推進するためには、成果を出すための仕組み作りができていることが、必要である。
成果を出す仕組みを作らないで、あるいは、整備しないで、社員に成果を求めるのはおかどちがいである。
経営者の責任を社員に押し付けるようなものである。

４　成果主義を理解し継続するためには、成果測定のための仕組みができていることが必要である。
成果をどのように測定するのか。当社では何を成果というのか。
例えば、フロー（どれだけレベルを引き上げたか）、ストック（どれだけ価値の高い仕事をしているか）、チャレンジ（どれだけ困難な仕事にチャレンジしたか）など、どれをもって成果というのか。
複数であれば、どのような根拠でウエイトを決めるのかなど、明確な仕組みづくりが先決である。

５　成果主義を理解し成功させるためには、経営者を含め人事担当者が、成果主義をよく理解することが必要である。

　人事賃金制度は、会社の根幹にかかわる制度である。もしかしたら、販売戦略以上に重要かもしれない。にもかかわらず、出張費の規定を決めることとおなじレベルで考え、取り組んでいるようでは決してうまくいかないのである。ましてや、同業他社の資料を借りてきて、これとおなじにしようなんていうのは、まったく、論外である。

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　最近目標管理制度を導入する企業が増えているが、その実態は目標管理ではなく、ノルマ管理に近いものになっているような気がする。
　目標管理の最大の目的は目標を達成することであるはずなのに、その目的を忘れて、評価することが目的のようになってしまっている。
　評価のための目標管理ではなく、業績向上、組織目標達成のための目標管理であることをもう一度思い出してほしい。　そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが３つある。

　一つは、組織目標達成に貢献できる（連動した）目標であること。
　二つ目は、本人が努力をすれば達成可能な水準であること。
　三つ目は、上の二つが一致するように、指導育成や援助を行い、また、達成できるような仕組み作りや環境を作ること。

　ところが、多くの場合、組織の都合で達成不可能な目標を押し付け、何の支援や仕組み作りもしないで社員を苦しめる、というノルマ管理になっている。
なかには、上司がサバをよんでわざと目標を上乗せして、それで安心しているケースのある。これでは、目標管理ではなくなってしまう。
　目標設定がいくら高くてもあまり意味がなく、問題はどれだけの成果を出したかである。
　そして、その成果を出すための仕組み作りや指導育成によって、組織全体の水準を上げることである。

　目標管理は非常によい制度であり、企業活動には不可欠な制度でもある。
にもかかわらず、ノルマ管理的な運用を行い、経営者も社員も疑問を持ちながら、しょうがなく運用している。
中には目標管理と言うとそれだけで一種の嫌悪感を持つという人までいる。
　
　ぜひもう一度、目標管理の真の目的を考えて運用してほしいものだ。

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　目標管理には色々な考えのものがあり、それぞれ目的がちがいます。以前から行われている目標管理にこんなのがあります。
　「通常業務を行うのはあたりまえ、通常業務以外で何か改善するとか、自己啓発するとか、そのような内容の目標を設定しなさい」　というものであり、以前から製造業で盛んに行われていました。目的は働く人の動機付けであり、本人の自主性が重んじられました。
　これはこれでいいのですが、最近各企業で導入されているのは、このような考え方ではありません。
　目的は課題達成であり、評価連動型です。目標項目は仕事そのもの。
上記の例であれば、通常業務そのものが目標項目になります。
課題達成すなわち組織目標達成のためにおこなうわけですから、、上司の要望が優先します。

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以前からの目標管理

評価連動型の目標管理

目標項目

通常業務以外の改善目標
自己啓発目標など

通常業務そのもの

目的

働く人の動機付け

課題達成（組織目標達成）

主導権

本人の自主性

上司の要望

設定手順

本人が考える

上司がガイドラインを示す

評価との連動

成績考課にプラス加点する

成績考課（業績評価）そのもの

処遇との連動

頑張れば賞与にプラス評価
目標項目により昇給にも反映

賞与に大きく連動
年俸制の大きな柱

　通常業務は組織目標達成のための仕事と組織の役割としての仕事があります。
組織目標達成のための仕事は明確な課題として認識できますが、役割としての仕事というのは、多くの場合定型業務であり、その定型業務をどのレベルで行うかが目標となります。

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