コラム： 意識改革を成功させる為の３つポイント

日本電産の永守社長がよく言われている

経営力＝（仕組み（仕事の進め方、行動パターン、マネジメントスタイル等々）＋匠（技術力、経験、、資産））×意識

という言葉があります。経営の本質をシンプルに表した実にいい言葉です。


仕組みや匠は大事だけれど、意識は直接、掛け算として経営力に影響してくる。それほど「意識」が大事だという事を表現された公式だと思います。

永守社長だけでなく、多くの経営者が「意識改革」の重要性を説かれます。
そして、私達も日常において、よく意識改革という言葉を使います。


仕事でよくリーダーの皆さんと話をする機会があるのですが、 「部下の意識改革がしたいんですね？」という質問はゴールデンワードです。
そう質問すると、
「そう。部下達の意識改革がしたいんだ。
今のままの意識ではいけないんだ。まずは、意識改革からがスタート」っていうように話が盛り上がっていきます。


この一連の会話の後、私はいつも次の質問を続ける事にしています。
「意識改革というと、部下の皆さんのどんな意識を、今どのように変える必要があるんですか？」

こうと聞くと、考え込まれるリーダーがかなりいます。
あるいは、ポイントが掴めないような意味不明な事を言われるリーダーもいます。


ピシャっと「○○について意識改革が必要だ！」と言われる方は、実は少なかったりします。

実は意識改革が進まない理由は、

「意識改革しなければいけない」という精神論で、思考がストップしており「何を意識改革しなければならないか」「意識改革を進める為に、まず自分が何をやるべきか？」まで一歩深く考えていないことが原因ではないかと思うのです。

部下の立場からすれば、「意識改革しろ！意識改革しろ！」と抽象的に鼓舞されたとしても、何を意識改革すればよいか分かりません。
また、抽象的な「意識改革をしろ」という言葉で捉えると、部下の意識の全否定となってしまうだけ。


抽象的な「意識改革」という言葉は、全く役に立ちません。


「今の意識の何に問題があり、どう変わればいいのか？」という事が分かってもいないのに、意識改革はできるはずがありません。しかし、漠然と意識改革とお題目を言われるリーダーが多いのが現実です。
今の「Aという意識」を、「Bという意識」に変えよう！と明確に注意を集中できるように伝えることが、意識改革の肝になってきます。

大事なことは、抽象性をできる限り排除し、具体的に「何を意識改革すべきか？」を伝えることです。「何を」が具体的であればあるほど、部下は意識改革はしやすくなります。


BizPlus：コラム：中島孝志氏「社長の愛した数式」第56回 日本電産・永守重信社長流 意識改革の法則の中にこんな言葉がありました。

出血多量で危篤状態に陥っている企業の再生には、まずは止血することです。栄養補給や体力回復、体質改善はそれができてからの次善の策です。すなわち、赤字垂れ流し企業の再建でいちばん重要なポイントは、「出るを制すること」が急務の策です。

　そのためにも、まずは役員から末端の従業員にいたるまで、経費削減に対する健全な意識を植え付けること。そして会社として、コストを削減する仕組みを構築すること。この２つが垂れ流し企業からの復活＝Ｖ字回復には絶対不可欠の課題なのです。　永守流経営で意識と仕組みを一新して三協精機の快進撃が始まります。

永守社長は、抽象的に意識改革と言っているのではないから、成功しているのでしょう。抽象的に意識改革を求めているのではなく 、「出る(コスト）に鈍感な意識」を「出るに敏感な意識」に変える！というテーマが絞れていると思うのです。「コスト」に関心を持たせ、「発生するコスト」を常に注意を払わせ、「コスト削減に協力しよう」というやる気にさせる！という明確なテーマを持って取り組まれているから、上手く意識改革が進んでいると思うのです。


という形で行動変革は起こっていくのです！

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まずやるべきことは、今現在のどのような意識（A）が問題であり、それをどんな意識（B）に変えるべきか？を、リーダーが明確にしていく必要があります。
そして、なぜAの意識のままではいけないのか？このままAの意識のままで放置してしまった場合のリスクをしっかり伝える。またBに意識を変えていくことで、周りの人・関係者と自分にとってどんなメリットが発生していくのか？という「なぜAのままではダメなのか？Bに意識改革が必要なのか？」を伝え納得してもらうことが、意識変革へのモチベーションに繋がっていくのです。（これに失敗すると、意識変革は絶対に起こりません）

2. 何に注意を集中させるべきか？を具体的に明確にし、数を絞ることで、注意の変革を図る

日常において、私達はたくさんのことに注意を払いながら仕事をしています。そんな中、別に新たに意識革新の為に沢山の事に注意を払わせようとしてもそれは所詮無理。結局、どれも中途半端しか注意力を払うことができなくなって意識改革は失敗に終わります。

意識改革しようとする時は、コスト意識などといった抽象的なものを、意識改革の鍵となりうる象徴的で具体的なこと（例えば、全ての職場で購入しているモノを今より３％安く購入する等）を明確にし、それに注意を集中させていく必要があります。人は抽象的であるより、具体的であればあるほど注意の集中は簡単にできるからです。（ボールをよく見ろというより、ボールの縫い目をよく見ろというほうが注意の集中はやりやすい）

注意の変革の鍵は「注意対象が具体的で、対象の数を絞ること（できれば１つ。多くても３つ以内）」。
シンプルにしなければ変革は起きません。

3. 次に、実際リーダーが「意図」に対して、注意を払って行動を行う事で、率先垂範で行動革新を示してみせる。

自分が必死に行動を変える努力を行う事で、「意識改革の対象」へ、上滑りしない「注意力」が養われ、意識改革が図られる。
自ら意識改革された状況になってこそ、部下の細かな行動に対して関心が持て、注意力が働くようになる。
常に、リーダーが「その対象」を意識して組織を見ている、本物の注意力が働く状況作りが大事だと思うのです。（瞬間ではなく、継続的な関心が必要になってきます。）


また、「意識」という見えないものが、「リーダーの行動変革」を見る事で見える化されることで、部下に「意識改革」の具体的姿がイメージできるようになるのです。
例えば、「コスト削減」という部分に意識改革を起こしたければ、まず、自分が「コスト削減」を意識した行動を取る。社員に「コスト削減」と叫んでいるけど、それが進んでいない会社などは、社長さんがコスト削減の努力が社員の側から見えなかったりします。


私のクライアントだった社長さんは、「コスト削減」意識を社員に呼びかける前に、自分の「コスト削減」を徹底して行われました。車は「セルシオ」から「軽自動車」にし、給料も大幅に削減し、自分の身の回りのものでムダと思えるものを削る努力をされました。そして、社員に「コスト削減」についての意識改革を求めていきました。

部下に意識改革を求めるには、

• 「今のどんな意識（A）」を「新たにどんな意識（B）」に改革をすべきか？というテーマを具体的に絞り込み、なぜ変えるべきか？を理解させ
• その実現の為に、日々何に具体的に注意を払うべきか？を鮮明にし
• まず自分から、意識改革どころか、行動改革を行う（シンボリックな行動革新を見せる） 。そして、「そのテーマ」に対し、リーダーが注意と関心を持ち、部下達にも働きかけ続ける

これがスタートになってくるのです。



意識改革実現の為に、まずリーダーの意識改革が必要になります。
モチベーションマネジメント研修で、、「何を」やるべきか？をリーダー達に意識化をさせていくことから始めてみませんか？

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